Resiliente Vision & belastbares Werteversprechen

Wenn das Ziel nicht klar ist, dann ist jeder Weg gleichermaßen irgendwie falsch. Eine langfristig tragfähige Vision darüber, welche elementaren Kundenbedürfnisse ein Unternehmen erfüllen will, gibt dem unternehmerischen Handeln Orientierung und begeistert Kunden gleichermaßen wie sie Mitarbeiter motiviert. Daraus abgeleitete, regelmäßig unter Einbezug der Kunden den aktuellen Rahmenbedingungen angepasste und letztendlich realisierte Werteversprechen sind Basis einer langjährigen Kundenbindung.

Stärken nutzen

Nobody is perfect. Jeder hat seine Stärken und Schwächen, die ihn befähigen oder hindern, eine Aufgabe gut oder sogar sehr gut zu lösen. Dies gilt analog für Teams und Unternehmen. Man kann zwar darin investieren, Schwächen zu reduzieren. Dadurch erreicht man jedoch nur Mittelmaß. Zudem bedarf es in der Regel weniger Ressourcen eine Stärke auszubauen, als eine Schwäche zu reduzieren. Die Aufgabe besteht daher darin, sich der Stärken der eigenen Organisation bewusst zu sein, die individuellen Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu kennen und zu fördern und beides in Einklang mit den Aufgaben und Zielen zu bringen, die für den Kunden sichtbaren und erfahrbaren Wert erzeugen.

Kompetenzbasierte Selbstorganisation

Die heutige (hierarchische) Organisations- und Führungsstruktur hat ihre Grenzen erreicht. Top-Down-Hierarchien bieten keine ausreichende Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit, um sich in wandelndem Umfeld adäquat zu behaupten. Eine zukunftsfähige Unternehmensstruktur setzt auf kompetenzbasierten Entscheidungen und kollektiver Intelligenz auf. In konkreten Situationen führt die Person mit der größten Kompetenz, statt der Person mit der höchsten hierarchischen Position. Kollektive Intelligenz ersetzt zentrale Planungs-Komitees. Damit findet Verantwortung, Kompetenz und Entscheidungsfindung an der Stelle statt, an der die Wertschöpfung erzielt wird. Dies schafft motivierenden Gestaltungsraum für Mitarbeiter und bindet Expertenkompetenzen unmittelbar im Wertschöpfungsprozess ein.

Jeden Tag ein bisschen besser

"Das haben wir schon immer so gemacht!" ist wohl der teuerste Satz in Organisationen. Zu glauben, dass eine sich ändernde Umwelt keinen Einfluss auf eine Organisation hat, ist ein Zeichen von Realitätsverweigerung und gefährdet den Erfolg einer jeden Unternehmung. Dabei ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, Veränderungsdynamiken zu antizipieren und den Gesamtprozess der betrieblichen Leistungserstellung mit Realismus und Realitätssinn kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung macht regelmäßige Reflexion bestehender Vorgehensweisen zu einem inhärenten Teil der Organisation. Verbesserung von Prozessen, Technologien und  Kundennutzen sind mit hoher Transparenz und kontinuierlichem Austausch selbstverständlich, allgegenwärtig und Bestandteil der täglichen Arbeit.

Konsequenzen bedenken

Jede Handlung erzeugt Wirkung. Dem Handelnden sind jedoch häufig weder die Konsequenzen seines Handelns bekannt, noch muss der Handelnde die Verantwortung für sein Handeln übernehmen. Zum einen verstellen hohe Arbeitsteilung und zunehmende Komplexität in den Unternehmen den Blick auf die Auswirkungen des Handelns auf den Gesamtprozess. Zum anderen führen Auswirkungen unternehmerischen Handelns auf Umwelt und Umfeld nicht zu adäquaten Kosten. Zudem werden gelegentlich Risiken unterschätzt. Nachhaltige Unternehmensentwicklung erfordert daher, die möglichen Konsequenzen unternehmerischen Handelns bewusst zu analysieren - auch wenn es manchmal weh tut -, die Limitationen der Realität zu berücksichtigen und letztendlich Glauben und Hoffen durch Wissen und Verantwortungsübernahme zu ersetzen.

Das wahre Problem lösen

Die Lösung des Problems löst nicht immer das Problem. Einerseits sind aufgrund der zunehmenden Komplexität von Unternehmen häufig nur die Symptome eines Problems sichtbar, da die eigentliche Ursache aufgrund unbekannter Ursache-Wirkungszusammenhänge nur schwer erkennbar ist. Andererseits findet Unzufriedenheit von Menschen gelegentlich ein Ventil zur emotionalen Entlastung durch die Benennung eines Problems, das nicht unbedingt Grund der Unzufriedenheit sein muss. Regelmäßig verstellen daher "Scheinprobleme" den Blick auf den eigentlichen Handlungsbedarf. Für beide Konstellationen gilt es Transparenz und Klarheit über das wahre Problem zu erzeugen: bei komplexen Sachverhalten gelingt dies durch Experimentieren, Evaluieren, Systemanalyse und Iteration. Bei "emotionalen" Argumenten ist es erforderlich, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Beteiligten erlauben, ihre wahre Motivation zu reflektieren und zu äußern.

Weniger ist mehr

Optimierungspotentiale zu erkennen, heißt noch lange nicht, die Potentiale auch zu heben. Aufgrund der limitierten personellen und finanziellen Ressourcen geht nicht alles und nicht alles geht gleichzeitig. Hier hilft eine doppelte Priorisierung: Einerseits gilt es, jenes Problem zu identifizieren, dessen Beseitigung den größten Nutzengewinn verspricht. Andererseits ist es sinnvoll die problemspezifische Lösung auszuwählen, die ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist. Dem Pareto-Prinzip folgend reicht dabei oftmals die Realisierung eines Großteils des Nutzens aus, um sich dann dem nächsten Optimierungspotential zuzuwenden und nicht viel Zeit und Geld in eine 100%ige Potentialrealisierung zu stecken. Zielführend scheint zudem, wenige Lösungen in kurzer Zeit umzusetzen, als viele Maßnahmen parallel zu beginnen.